「AI 讓你看起來更聰明，實質卻有可能學得更少。」 剛剛看到一篇文章談論 AI 對學習的可能傷害，他的參考資料是來自一篇文章《The Myth of Automated Learning》。這篇文章提到一個蠻重要的概念。 當人們使用機器自動執行他們本來可以自己完成的任務時，會發生以下三種情況之一： 1. 他們的技能不斷提高。 2. 他們的技能退化了。 3. 他們永遠學不會這項技能。 這三種狀況分別容易發生在三類人身上： 1. 如果使用者已經是專家，AI 工具可以進一步增強他們的技能。 2. 如果使用者尚未成為專家，而這項技能需要不斷練習，那麼 AI 自動化可能會導致技能退步。 3. 如果使用者是新手，而 AI 從一開始就執行任務，那麼這個人就可能永遠不會真正掌握這項技能。 作者舉的案例是工業時代，那些工匠等級的人，他們的工作被產線工人+自動化機器給大量取代，但這些生產線的工人離開自動化機器後其實什麼都不會。 對這個觀點我一半認同一半存疑，認同的點在於，產線工人熟悉的是機器操作，而工匠擅長的則是不靠機器來完成任務。哪個難度更高？通常是工匠。但從商業角度來思考
這幾篇文章都是我觀看 Mary Meeker 2025 年報告後的一些整理跟心得。原始的文件可以參考：https://www.bondcap.com/reports/tai 本篇要聊的話題是在 75 頁看到 Yum Brands 在 2025 年 2 月開始推動旗下餐廳的 AI 化與數位化。 這份報告中可以看到的資料很有限，不過我對餐飲業的現況有點興趣，所以我請 ChatGPT 幫我針對 Yum Brands 使用 AI 的狀況做一些整理，發現一些比預期有趣的資料。 首先介紹一下 Yum Brands 這家公司，因為這名字相信很多人都沒聽過，但說到他旗下的公司大家應該就知道這家公司的規模有多大了。它旗下的主要品牌有以下四個： * KFC（肯德基） 全球知名的炸雞品牌，在 150 多個國家擁有超過 27,000
到今天才有時間把互聯網女王 Mary Meeker 2025 的報告好好閱讀一下，報告的原始網址在此，有興趣的人自行閱讀：https://www.bondcap.com/reports/tai 在報告的 68 頁中我看到了一個很重要的觀念，我結合圖表做說明。 下面這張圖是 BOND 團隊針對 Morgan Stanley 的一份報告作出的整理，這張圖主要強調的是許多大型企業(調查了 400 多家年營收在 5 億美元以上的企業)對 AI 的觀點是放在「營收與事業擴展」上，而非「成本降低」。 以下幾項是被 BOND 團隊歸類在「營收與事業擴展」的項目： Production / Output (提升生產產出) ~70% Customer Service(提升顧客服務品質) ~65% Sales
早上聽 Lenny 專訪 Revolut product head Dmitry Zlokazov 的內容，Revolut 是一家位於倫敦的科技公司，專注於提供金融領域相關的軟體服務。在這個專訪中我聽到幾個很可能是接下來產品經理定位的轉變。 Revolut 在找什麼樣的人來擔任產品負責人？以及如何培養他們成為全球等級的產品負責人？ 重視原始智力與飢渴感 在招募時，比起應徵者豐富的經驗，更看重他們的原始智力 (raw intellect) 和渴望打造事物的永不滿足的飢渴感 (unquenched hunger to build things)。有飢渴感的人就算經驗較少，也能快速學習、適應並推動改變並解決問題。 而 Revolut 也更傾向於招募那些處於早期職業生涯 (early in their career) 或具有創業背景的人。 專注於不懈的執行 如果一件事情只完成了 99%，那它更接近 0% 而不是 100%。這包括確保產品不僅僅是開發完成，還需要確保客戶服務、銷售和行銷團隊都能充分利用，否則它可能只是一個無人知曉的無用功能。
蘇黎世大學在 Reddit 的某頻道 r/changemyview（CMV）進行了 AI 說服力的實驗。他們建立了多個假帳號，讓 AI 機器人假扮成「強姦受害者」、「創傷諮詢師」、「Black Lives Matter 運動的抵制者」。在幾個月的時間，這些 AI 帳號發表了超 1,700 條評論， 結果非常有趣。 我們先來看一下下面這張圖，這張圖解讀起來可能有點費功夫，以下我簡單的解釋一下： X 軸 (Persuasive rate) 代表「說服率」，也就是該帳號在過去發表的評論中，有多少比例獲得發文者給的 Δ（delta，代表成功說服對方改變或思考立場）。如果我發了 10 次，有 1 次發文者給了 Δ，那就是 0.
這是學院今年第一場公開活動，我們邀請了六月初一執行長 Sherry 來跟我們分享六月初一的品牌之路。 5 年營收成長 5 倍，員工數只增加 22 人，強調經營的基本功，行銷團隊在三年內換了 27 個人，持續建立公司對行銷團隊的標準。在品牌建立的第二年，婉拒知名連鎖咖啡品牌的合作，並堅持不走零售通路，將公司塑造成一家以數據驅動的電商公司。 對品牌的堅持，對營運的要求，強調穩扎穩打，有計畫，循序漸進的前行。 六月初一是一家慢公司，Sherry 堅信，慢工才能出細活。這是我在聽六月初一 Sherry 分享時，我心中不斷泛起的想法。 六月初一的「慢功夫」 在開場時，Sherry 問現場觀眾：「什麼是基本功？」 現場有人說：「提昇人均產值。」 也有人說：「落實分層分級。」 Sherry 說：「團隊要不要養成，要不要建立制度，要不要標準化，要不要企業文化，要不要把部門發展的優先順序釐清？
最近兩個月，同溫層中興起一陣直覺式開發(vibe coding)的風潮，鼓勵大家用自然語言進行軟體開發。短時間內我就看到許多非技術背景的朋友們紛紛跳下來嘗試，也有些人真的做出一些有趣的東西。 我認為這種讓沒有技術基礎的人，也能開發軟體的概念，其實跟早些年 Windows 95 的圖形化介面，讓不懂得命令列(command line)的人也能使用電腦是相似的概念。 這是資訊科技進步的必然。再往下一階段，腦機介面的突破，還會進一步讓那些語言表達能力沒那麼好的人，也能透過腦袋中的想像來跟電腦互動，讓電腦幫忙完成程式開發。這很可能是下一波人機介面的革命。 但在這種革命發生的早期，許多的配套工具還未完善，但已經開始有大量的人投入使用。這些人寫出了一大堆無法維護，甚至無人能清楚解釋，但又運作正常的程式碼，這等同於創造了大量的技術債務。所以也有另一派人在討論，vibe coding 產出大量難以維護的程式碼，未來維護這套軟體的人將會身受其害。 從前寫程式的進入門檻較高，所以寫出來的程式再怎麼糟糕可能都還有人知道怎麼維護，所以 junior engineer 可能會寫出一些爛 code，但數量
很多老闆或公司主管對組織架構的規劃常感到頭疼，覺得組織怎麼調整似乎都不對，其實組織架構與分工有關，而分工基本上也牽涉到權利與義務的定義。影響組織架構的因素很多，如果撇除掉一些因為政治問題而做的酬庸或拔樁，我們在思考組織架構時，一般會針對幾個面向來思考：業務型態、市場階段，以及經營層的領導風格。 在 2011 年的時候曾有人製作了一張嘲諷美國科技巨頭的組織架構圖，在這張圖裡頭 Amazon 就是典型階層式組織，而 Google 則是偏向矩陣型組織、Facebook 則是像社交媒體一樣的網狀關係。 Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。 而Apple 呢？就是一個中心連接了所有人，這個中心就是賈伯斯，凡大小事都得過他同意，當然了，這肯定是搞笑的，Apple 這麼大一間公司怎麼可能靠一人做決策呢？ Oracle 也是個有趣的嘲諷，把法務部門放到最大，這是在說明Oracle是靠著併購與告人等法律手段來發展。 這幾張圖當然是開玩笑的，不過
上一期的贈書活動已經抽出五位幸運的朋友，本期電子報也有贈書活動，要贈送的書籍是好朋友家德的新書《與人為善的幸福哲學：吳家德的豐盛人生心法》。贈書活動的資訊我放在電子報最末端。 開頭還是不免俗的先推薦一堂課程給大家。 《100天打造高效跨文化戰隊》 這是林友琴-Jean 老師所開的新課程，我大約是在 2020 年左右知道 Jean 老師，當年我會被她的文章吸引，並不是因為她強大的經歷，而是在這些經歷背後，帶領這麼多人，負責那麼大的目標，卻仍保有一顆真誠待人的心。 在這堂《100天打造高效跨文化戰隊》課程中，我相信你能充分感受到 Jean 的魅力與睿智。 這堂課我會特別推薦給以下對象： 1. 帶領跨國、跨文化團隊的管理者 2. 空降到新團隊的管理者 3. 帶領組織變革的管理者或 PM 4. 從基層主管晉升到中階，開始帶領多個團隊的管理者 我相信這堂課對這些對象都會有很具體的幫助。 完整課程資訊，請參考連結 : https://hi.cw.com.tw/u/j3ju1sE/ Gipi
近期在輔導一家 B2B SaaS 公司，這個領域算是自己熟悉且擅長的，有很多的概念幾乎在每次的輔導與參與過程中都會提到，包含市場定位、定價、客戶服務、產品組合、銷售管理等議題。 這兩天剛好在 Youtube 上看到 Anu Hariharan 的這部影片，覺得很有共鳴，分享給大家。 影片中提到 B2B 新創應該留意的五件事： * 打磨產品：許多新創低估了擁有真正優良產品的重要性，並錯誤地將募資視為產品驗證。 * 訂價過低：大多數 B2B 新創在早期都存在訂價過低的問題，未能充分體現產品價值。 * 聚焦客群：市場新創公司應聚焦於特定的早期客戶群，而不是試圖服務所有 B2B 客戶。 * 銷售迴圈：創辦人應親自參與早期銷售，直到銷售流程變得重複且可預測，再考慮聘用銷售主管。 * 財務自足：公司應致力於實現「預設生存」，透過營收支持成長，減少對外部融資的依賴。 專注打磨產品 「許多新創公司通常認為募資是產品好或獲得認可的信號，這是大多數創辦人犯的第一個錯誤。」 產品是 B2B 企業規模化與生存的基礎，
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經營管理
當管理者將時間花在正確的地方，他所花的一分力氣將會帶來多倍的效益。例如招募、教育訓練、會議、制度建立等等。 很多資深工作者即便擔任了多年的管理者仍然不懂得拿捏「自己做」與「指導別人做」之間的分際，導致有很多明明該由部屬完成的工作還是握在他手上，而整個團隊的工作效率也常常因為這樣的主管而出現瓶頸，這其實對團隊是非常不好的一件事。 管理者應該在哪些層面思考管理槓桿呢？除了培訓外，我認為最常見的有以下幾個部分。 招募，找到對的人 招募到對的人是第一步，你找來的人應該要能節省團隊的工作時間，而不是加重你的工作量，如果你找了一個能力不到位、態度不正確的人，你必須要花很多時間教他、管理他，在他工作出包時幫他收拾，當他鬧脾氣時花時間跟他溝通，當你手下有幾個這種人，你會疲於奔命。 在招募時，永遠要記得思考，這個人進來是能有效分擔部門與自己的工作量，還是反而給自己增加工作量。 一個專業能力中上水平的人，但態度負面愛抱怨，你需要花很多時間教育外，他還會影響團隊的氣氛；另一個則是專業能力一般，但態度積極認真有熱情，會主動share團隊工作，後者雖需花時間培訓，但相較於前者所花的管理時間，選後者
![[電子報]20250326 - v7，寫作靈感枯竭，陷入內容荒](/content/images/size/w600/2025/03/Blue-Watercolor-Thank-You-Postcard-1.png)
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職場與工作技巧
開會，是每個職場工作者都無法避免的工作任務之一，懂得開會的人，工作效率一般很好，也能透過會議解決許多的問題。但也有很多人即便開了數百次會，還是無法把會議開好。 如何開好一個會議呢？往下我將跟大家分享我過去開會的方法。 首先，請記得以下幾個原則，會議最忌以下幾件事： 第一，會而不議，大家聚在一起了，卻沒有討論什麼重要的事 第二，議而不決，討論了議題，但卻沒有做出任何決議 第三，決而不行，大家決定好怎麼做了，但卻沒有採取任何行動 緊接著，就讓我們來看看有效開會的步驟與方法吧。 1.目的要清晰 年輕的時候如果有人邀請我去開會，我通常也不太問為何需要開這個會，而是先到現場再隨機應變，有時討論的議題我熟悉，我便能侃侃而談，但若是我不熟悉的主題，然後我也沒準備，去到現場大概就是幫忙製造二氧化碳。 年紀稍長，開始覺得時間異常重要，每次會議前我總會先詢問：「今天要討論什麼？會議結束後期望得到什麼結論？ 」 若今天是專案啟動會議，那你的目的是取得大家的承諾，你一定要把你要他人承諾的事情寫在專案議程中，並逐一獲得大家的承諾；如果是決策方案會議，那你要把候選的方案條列，並說明不同方案間的優劣
經營管理
要看一個主管的管理品質，就看他怎麼開例行性會議的。 只要讓我參與幾次例行性會議，我就知道團隊目前的問題在哪了。 例行性會議會凸顯以下資訊： 1. 團隊是在解決問題，還是在彙整資訊。 2. 團隊是主動找答案，還是在等主管作主。 3. 主管是否善用引導與提問來提升團隊能力。 4. 會議的主軸是否清晰，反應了團隊運作是否高效。 5. 團隊是缺乏意願、意識、能力任一或多種。 其實例行性會議就是團隊運作的縮影，這是團隊慣性，騙不了人。 你相信嗎？只要改變例行性會議的報告內容、進行方式與跟進工作，團隊的整體能力也會有大幅度的提升。 這就是我常講的「管理槓桿」，從小的改變來撬動大的變化。 幾乎每個公司、每個部門都會有例行性會議與報告，很多人可能覺得這樣的會議很沒意義，就是大家形式上做做樣子，把要講的講一講就結束了，但如果，你希望把管理做得更到位，那例行性會議對你來說就非常關鍵，重要性甚至遠高於月會。 例行性會議是你跟團隊互動的好機會，而月會一般是面對老闆，兩者的對象不同，重點不同，報告方式也不一樣。 本文我暫且回到例行性會議上，身為一個主管或會議主持人，在聽工作報告時，
職場與工作技巧
昨天在幫一家企業上管報相關課程，課堂中我有張投影片放了兩家企業逐月的營收表現。A 企業的表現高底起伏很明顯，B 企業則表現相對較穩定，但這兩家企業全年的業績總額是一樣的。我問大家：「兩間公司讓你選一間，你會覺得哪間公司更棒？」 大家不約而同地選了 B 企業。我進一步問大家：「為什麼？」 我獲得得答案是：「B 企業感覺較穩健，而且看起來逐季在成長。」 B 企業會被認定為穩健，跟他的營收波動較小有關，一家營收波動小的公司，我可以合理相信他對營收的管理有一套方法在，知道做什麼事可以提升預估業績與實際業績間的一致性。 同一堂課程中，我分享了另一個案例，這個案例是在某次的業務週會上，有個部門的業績未達標，落後了30%左右，此時業務主管表示他們可以在本週補上落後的業績。 我問他：「你如何做到？」 他告訴我：「我會督促團隊努力做，拼命做，總之，本週一定會趕上。」 可我現場直接告訴他：「團隊拚了命，應該也無法在本週把進度追上。」 現場我算給他看，清楚的讓他知道為何他的承諾完全忽略了現實。 落後 30% 的業績，實際金額是 600 萬，
商業思維
在商務合作上，通常支付錢的那一方會被當成甲方，而負責提供勞務、商品或服務的那一方則被視為乙方，但這只是合約上面的設定。 但在商務談判上，永遠是話語權高的一方才是真正甲方，而放不下的那一方才是乙方。 當你有很多供應商做選擇時，你很容易放下，也可以成為當然的甲方，但如果你沒有其他選擇，你的需求只有這家供應商能滿足，而且這案子你不做會面臨重大虧損或麻煩，那你表面上是甲方，但實質就是乙方，因為供應商可以跟你漫天喊價，配合度差一點你也不敢跟他大小聲。 前幾天在一家企業授課時，學員跟我說：「我們面對供應商，像是乙方，面對客戶時，還是乙方。」 我常說，不管你是甲方還乙方，你都得盡可能讓自己成為實質上的甲方，不要被單一對象綁架，如果不得已得被綁架，那就只有這次，一定要想辦法擺脫這種依賴性，否則你永遠抬不起頭來。 若你是合約上的甲方，你要不就是要評估多供應商，不怕換個乙方，要不就是要讓乙方反過來依賴你，因為光靠信任關係是不容易維持住長期的商業合作關係的。 但切記，請善待你的乙方，因為他是很重要的夥伴，不要讓乙方活不下去，那只是給自己找麻煩。 若你是合約上的乙方，你一定要提升自己的獨特性，有
經營管理
近期在跟許多管理團隊討論管理問題，我一般會看他們怎麼開週會，然後週會報告有哪些內容，會看哪些數字，以及怎麼解讀這些數字。 數字，是管理中很重要的一環，數字可以反映進度，也可以反映達成狀況，還可以反映異常問題。 在溝通數字時，我首先強調的觀念是「數字單獨存在，經常是沒有意義的，因為數字的意義，通常是比較出來的。」 時速 100 公里是快還是慢？ 你可能會回答很快，因為你腦中想到的是汽車，所以你拿汽車的「正常車速」來比較，這時你會得到一個「快」的答案。但如果我是拿飛機的速度來比較呢？100 公里就慢到不行了，可能是飛機在軌道上滑行的速度。 又比如毛利 75% 是高還是低呢？ 你可能直覺回答「高」，因為在多數產業中，75% 毛利確實非常高了，但在高科技產業或軟體產業裡，這個毛利很可能還低於平均值。 月收入 10 萬是多還是少呢？年紀 35 是老還是年輕呢？體重 60 公斤是輕還是重呢？
職場與工作技巧
還記得在 2008 年的時候，我在技術長的辦公室跟他報告一些專案的狀況，那時我還是一個小小的技術 leader，我如實的報告了目前專案的狀況，也匯報了一些現在專案的問題，並且針對這些問題做了蠻多的檢討。 我報告到一半時，技術長感嘆地說：「你們明明做得很不錯，結果從你口中講出來卻是滿滿的『檢討』。業務單位做 60 分可以講到 80 分，你們就算做了 90 分，說出來也只有 70 分。」 我一時沒理解他話中的意思，我回覆他：「我們確實沒有做得那麼好，還有很多需要改進之處。」 他說：「工作中所有的事情都有改善空間，但這並不意味著你們做得不好。你們搞技術的必須要學會 sales talk，要懂得銷售自己的價值，要懂得包裝，要學會邀功，否則你們是上不了戰場的，多數的功勞與機會都會被業務單位拿走，別人吃肉，你們只能喝湯。」 我問他：「那我要怎麼說才對？」 他告訴我：「做得好的地方要主動講，多說說好消息，不要總是等人問，因為多數人都是在出事時才會找你們，你們不主動講，
產品開發
延續前一篇AI 時代的軟體開發變革-趨勢，本篇接著談我認為軟體開發即將發生的其他改變。 系統邊界的改變 - 先談客製化 在AI 時代，系統的 codebase 我認為會變小，也就是預先定義，並且被開發出來的功能會減少。或者大家可以解讀為，許多功能會由 AI 完成，甚至是不寫 code 就完成，因此實際人類要寫，或由 AI 代勞寫出來的 code，整體應該是減少的。 但因為 AI 的出現，也讓系統本身得以延伸，包含讓自己成為一個資訊中心，將自身的功能與數據極大化的與其他系統連結，又或者反過來，跟盡可能多的系統進行數據交換藉此完善自身功能。 在這邊先援引 Happy 的文章： AI 時代下的軟體產品發展指引AI 正在重塑軟體開發，未來的軟體產品將不再需要完整實現所有功能，而是透過 AI Agent 動態生成客製化功能，滿足不同客戶的需求。軟體產品應該專注於開發 核心功能 + AI Agent
![[電子報]20250312 - v6](/content/images/size/w600/2025/03/Blue-Watercolor-Thank-You-Postcard.png)
昨天晚上在回家的高鐵上，我發了一篇關於 talent pool 的貼文，表示我正在思考建立一個高品質的人才池。 所謂高品質人才池的定義，指的是我能在企業端有人才需求時，我能推薦合適的人選，而且適任率很高。高品質的衡量指標就是適任率，這包含了能力沒問題，人品與工作態度也沒問題，能為組織創造好的效益，同時在價值觀上能與企業文化契合，讓合作效益加乘。 能力、人品、工作態度與價值觀，這四件事情，評估起來需要花費大量的時間。 能力一般是最容易的，透過面談、作品、背景調查大概就能掌握；人品、工作態度與價值觀則需要花更多時間了解，光看平常的發言能觀察一二，看待人處事的方式也能觀察一二，但一個人很可能在生活中與在工作中展現兩種截然不同的面貌，所以我還是得做背景調查，而且不能只問對方所提供的照會人。 而除了求職方的判讀外，求才方的資訊跟背景我也需要多花時間了解。因為所謂的適合，並不是求才方單方面的任務，而是雙方彼此的任務。 所以在企業端，我往往需要花時間了解他們現在所遭遇的問題，並跟他們討論所需要的人才樣貌，最終才能決定什麼樣的人才更合適。從問題診斷，人才缺口，人才樣貌再到媒合，這過程其實挺費